Darum war 2015 das Jahr des Durchbruchs für Europas Tech- und Startup-Szene

Darum war 2015 das Jahr des Durchbruchs für Europas Tech- und Startup-Szene

Autor:

Lea Weitekamp

Kontakt:

Datum:

12.11.2015, 15:27 Uhr

Ein neuer Report nimmt Europas Tech- und Startup-Szene genau unter die Lupe. Sein Fazit: Wir sind auf einem guten Weg, aber stehen in nächster Zeit vor einigen kritischen Herausforderungen.

Europas Tech-Szene. (Grafik: Shutterstock.com)

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Der „State-of-European-Tech“-Report ist in Kooperation mit dem Slush-Festival entstanden. (Foto: Slush/Jussi Hellsten)

Der Status quo: „Achievement Unlocked, But Not Mission Accomplished“

Im Rahmen des Slush-Festivals in Helsinki hat das in London ansässige VC-Unternehmen Atomico in dieser Woche seinen Report zur Lage der europäischen Technologiebranche veröffentlicht. Zusammen mit den Partnern Crunchbase, Glassdoor, Meetup und „Stack Overflow Developer Insights“ hat es dazu über 800 Gründer, Investoren und sonstige Akteure der Startup-Szene befragt.

Der Grundtenor der Studie ist durchaus positiv. So erklären die Autoren direkt zu Beginn: „Nach einer der umfangreichsten Studien zur Europäischen Tech-Branche, die es je gegeben hat, ist uns klar: 2015 war das Jahr des Durchbruchs, in dem unsere wichtigsten Hubs ein neues Level erreicht haben.“ Damit spielen sie in erster Linie auf die äußerst positiven Entwicklungen an, die die europäische VC-Szene in den letzten Monaten durchlaufen hat und über die wir auch an anderer Stelle schon berichtet haben.

Meilensteine der europäischen Tech-Startups 2015

Folgende Milestones werden genannt:

• Zehn europäische Tech-Unternehmen haben es 2015 mit einer Milliarden-Bewertung in den „Club der Einhörner“ geschafft
• Annähernd zehn Milliarden US-Dollar sind von VCs in europäische Startups investiert worden
• Es gibt über 5.000 aktive Business Angel
• In den letzten fünf Jahren hat es mehr als 100 Tech-IPOs in Europa gegeben.

Doch auch an der Einstellung der Europäer zum Thema Gründen und Startups hat sich etwas geändert. Mittlerweile sei Unternehmertum wieder ein gesellschaftlich akzeptiertes Berufsbild, so die Studie. Immer mehr junge Menschen verließen etablierte Unternehmen, um selbst zu gründen: „Ein Unternehmer zu sein steht jetzt ganz oben unter den Karrierezielen“, sagt etwa Brent Hoberman vom Founders Forum.

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Europas Startup-Szene wird erwachsen

„62 Prozent der Gründer in Europa sind ‚Wiederholungs-täter’.“

Nicht nur steigt die Zahl der Seriengründer – 62 Prozent aller Befragten Gründer gaben an, bereits andere Unternehmen vor ihrem jetzigen Startup gegründet zu haben –, sondern auch die Angst vor dem Scheitern nimmt ab. 89 Prozent aller Gründer stimmten der Aussage „ich würde eher Risiken eingehen und scheitern als die sichere Option zu wählen“ zu. Zudem gibt es immer mehr europäische Ausnahme-Startups, die das Ansehen der Szene steigern, involvierte Persönlichkeiten bleiben heute oft auch nach dem Exit als Mentoren, Business Angels oder Seriengründer aktiv.

Eine Schwachstelle europäischer Startups sehen die Studienautoren im Fokus vieler Gründer auf die heimischen Märkte. Zahlreiche Startups hegten keine oder erst spät globale Ambitionen, vor allem, wenn sie einen hinreichend großen heimischen Markt von 50 Millionen Einwohnern und mehr vorfänden. Dabei sei die internationale Ausrichtung einer der Schlüsselfaktoren für überdurchschnittliche Investitionen und Bewertungen im Milliardenbereich.

München mausert sich zum bedeutenden Tech-Hub

Das Bits & Pretzels ist nur eine von zahlreichen Veranstaltungen für Gründer, die sich in den letzten Jahren in München etabliert haben. (Foto: Bits & Pretzels, t3n)

Positiv kommt die Entwicklung der „Tech-Hubs“, also der Großstädte mit einer besonders aktiven Tech- und Startup-Szene in Atomicos Report weg. Die Communities in diesen Städten werden stetig größer und aktiver, wie die Autoren unter anderem an der wachsenden Anzahl der Tech-Meetups pro Stadt festmachen. Hier fällt insbesondere München auf: Mit 191 Tech-Meetups in 2015 im Vergleich zu 63 Tech-Meetups 2013 kann die bayerische Gründermetropole auf einen Anstieg von 74 Prozent blicken.

„Nur 12 Prozent der Gründer wollen noch ins Valley ziehen.“

Interessant ist auch ein Blick auf das neue Selbstbewusstsein, wenn es um Europa als Startup-Standort geht. Auf die Frage „wenn du neu anfangen würdest, wo würdest du dein Unternehmen gründen und aufbauen?“ antworteten 62 Prozent, dass sie genau dort bleiben würden, wo sie heute sind. 17 Prozent sprachen sich für eine andere europäische Stadt aus und nur 12 Prozent gaben an, in die amerikanische Bay Area beziehungsweise ins Silicon Valley ziehen zu wollen.

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Der Report widmet sich allerdings auch einigen zum Teil kritischen Herausforderungen, die die europäische Tech-Branche in den nächsten Jahren bewältigen muss:

• Die einzelnen Startup-Hubs sind unzureichend miteinander vernetzt und es gibt nur wenig Austausch über Landesgrenzen hinweg.
• Das Geschlechterverhältnis unter europäischen Gründern ist mit 89 Prozent Männern und 11 Prozent Frauen immer noch erschreckend unausgeglichen. Das Slush-Festival beispielsweise sehe zwar immer mehr weibliche Konferenzteilnehmer, so Riku Mäkelä von den Organisatoren, aber unter den Gründern sei der Wandel „schmerzhaft langsam“.
• Europäische Länder könnten mehr dafür tun, Tech-Talente aus aller Welt anzulocken und das Gründen auch für sie attraktiv zu machen. Unternehmer-Visa beispielsweise gibt es bisher nur in vereinzelten EU-Nationen, Deutschland zählt nicht dazu.
• Es gibt immer noch eine signifikante Finanzierungslücke für Startups in der Later-Stage, also in der Series B oder später. Das zeigt sich auch darin, dass Europa im Vergleich zu den USA – und auch zu China – weniger Milliarden-Startups hervorbringt. Mehr „global winners“ aufzubauen, so die Studie, sei daher eine der größten Herausforderungen für Europa.

„The State of European Tech“: Noch immer gibt es viel mehr männliche Gründer als weibliche. (Grafik: Atomico/Slush)

„Die Daten zeigen uns, dass 2015 ein erfolgskritischer Zeitpunkt für ein europäisches Ökosystem ist, das sich sehr anders anfühlt als noch in 2010“, lautet das Fazit der Autoren: „Unsere gemeinsame Herausforderung ist es, sicherzustellen, dass wir dasselbe in fünf Jahren auch über 2020 sagen können.“

In der obigen Bildergalerie präsentieren wir die aus unserer Sicht wichtigsten Folien des insgesamt 72-seitigen Reports. In voller Länge könnt ihr ihn euch bei Slideshare ansehen.

http://t3n.de/news/war-2015-jahr-durchbruchs-fuer-655980/?utm_source=t3n-Newsletter&utm_medium=E-Mail&utm_campaign=t3n+42+–+So+bringst+du+Kreativität+in+dein+Büro

Agiles Projektmanagement: Scrum, Kanban und Scrumbuts im Einsatz

Agiles Projektmanagement: Scrum, Kanban und Scrumbuts im Einsatz

Aus dem
t3n Magazin Nr. 31

03/2013 - 05/2013

Autor:

Joern Bock

Online gestellt:

22.08.2013

Agile Projektmanagement-Methoden wie Scrum und Kanban versprechen effiziente Abläufe, motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden. Doch kann ihr fehlerhafter Einsatz auch das genaue Gegenteil bewirken. Ein Praxisbericht, der Einblicke in Erfolgsmethoden sowie Risiken bei der Umsetzung gewährt.

Scrum und Kanban sind mittlerweile populäre agile Methoden, die auch in der Agenturwelt immer mehr Verbreitung finden. Der Grund: Sie helfen IT-Aufträge schneller, sicherer und damit auch erfolgreicher abzuwickeln, als dies mit herkömmlichem Projektmanagement möglich ist. Hinter dem Wort „agil“ verbindet sich dabei die Idee, ein Projekt oder Produkt Schritt für Schritt mit einem sich selbst organisierenden, interdisziplinären Team in Zyklen (Sprints) zu entwickeln. Der Sinn ist, einen Auftrag durch Priorisierung schlank zu halten, Kundenwünsche rasch umzusetzen und auch in späten Projektphasen noch flexibel auf Veränderungen eingehen zu können.

Vision Driven Development

Im klassischen Projektmanagement-Ansatz legt eine Planungs- und Spezifikationsphase – das sogenannte „Big Design Up-Front“  – vorab den Umfang der gesamten zu entwickelnden Lösung fest. Oft stellt der Projektleiter im Laufe der Umsetzung dann fest, dass Zeit und Budget nicht ausreichen, um alles zu bewerkstelligen. Oder er erkennt, dass das Projektteam an den Bedürfnissen des Kunden oder Marktes vorbei gearbeitet hat. Die Folgen dieses „Plan Driven Development": Stress, Unzufriedenheit und mangelnde Wirtschaftlichkeit.

Agile Methoden stellen das traditionelle Projektmanagement auf den Kopf.

Der agile Ansatz definiert hingegen zu Beginn Zeit und Budget als Konstanten – und schaut dann gemeinsam mit dem Kunden, welche Anforderungen sich innerhalb dieses Rahmens umsetzen lassen. Man spricht hier auch von „Vision Driven Development“. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand: Der Kunde kann von Projektbeginn an mitbestimmen und die einzelnen Aufgaben von Iteration zu Iteration priorisieren (Scope-Management). Detailspezifikationen folgen nur dann, wenn sie tatsächlich auch nötig sind. Außerdem kann das Team Lerneffekte aus vorangegangenen Iterationen direkt für die nächsten Schritte nutzen. Regelmäßige Auslieferungen neuer Versionen, hohe Transparenz und ein klarer Projektfortschritt, bei dem der Umfang und die Qualität der Lösung mit jeder Iteration wachsen, helfen sowohl dem Entwickler-Team als auch dem Kunden – nicht zuletzt, weil regelmäßige Retrospektiven zu einer besseren Stimmung im Team führen.

Wie funktioniert Scrum?

Jedes Scrum-Projekt beginnt damit, dass der so genannte Product Owner das Product Backlog herstellt, also eine priorisierte Aufgabenliste für das Team. Kommt der Product Owner nicht direkt vom Kunden, kann dieser auch einen Proxy Product Owner mit dieser Aufgabe betrauen, den der Auftragnehmer stellt. Alle Aufgaben bestehen aus Sprints (Iterationen), fest definierten Zeiträumen von zwei Wochen. Während der Planungsphase – dem Sprint „Planning“ – greift sich das Team die Aufgaben aus dem Product Backlog heraus, die es in der vorgegebenen Zeit realistischerweise umsetzen kann. Gemeinsam entscheidet es, wie es dabei vorgeht (Team Commitment).

Während der Product Owner für den Erfolg des Projekts und den Return on Investment verantwortlich ist, sorgt der Scrum Master dafür, dass alle den Prozess verstehen und einhalten. Außerdem stellt er sicher, dass das Team ungestört arbeiten kann. Das Ergebnis jedes Sprints ist ein Projekt-Inkrement (etwa ein funktionierendes Kunden-Login), dessen Qualität den Review-Prozess bestanden hat und das sich somit an den Kunden ausliefern lässt. Die anschließende Retrospektive überprüft den abgeschlossenen Sprint in Bezug auf die Qualität des Scrum-Prozesses: Wie geht es dem Team? Und funktionieren die Werkzeuge? Zu Beginn des nächsten Sprints wählt das Team die nächsten Aufgaben aus dem Product Backlog, die der Project Owner als besonders relevant definiert hat – und der nächste Sprint beginnt.

Wie lässt sich Kanban anwenden?

Viele Agenturen nutzen Scrum und Kanban für jeweils unterschiedliche Projekte und Teams. Im Gegensatz zu Scrum handelt es sich bei Kanban um eine Methode,, die einen kontinuierlichen Arbeitsfluss (Flow) sicherstellen soll. Dazu visualisiert man alle Aufgaben und Abläufe (also auch die Probleme, die diese behindern) und macht sie somit erkennbar. Dies geschieht mithilfe eines Boards, das in Zeilen und Spalten (Lanes) aufgeteilt ist. An diesem Board wandern alle Aufgaben in Form von Tickets über die einzelnen Spalten. Jede Spalte repräsentiert einen Arbeitsschritt. Somit können Projektbeteiligte jederzeit sehen, welche Aufgabe sich in welchem Status befindet.

Daneben gibt es ein Limit für die Menge parallel laufender Aufgaben. Das heißt, dass in der Spalte „Entwicklung“ zum Beispiel nur vier Tickets auf einmal hängen dürfen. Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter möglichst nur an einer Aufgabe arbeitet und nicht an mehreren parallel. Dahinter steht der Flow-Gedanke: Die Tickets sollen möglichst gleichmäßig und ohne lange Wartezeiten oder Blockaden über das Board fließen. Was den Flow behindert, wird betrachtet und gegebenenfalls behoben. Auf diese Art lassen sich Probleme im Prozess sichtbar machen und nach und nach lösen. Im Gegensatz zu Scrum visualisiert Kanban also lediglich den aktuellen Prozess, ändert diesen aber nicht signifikant.

Der Scrum-Prozess: Rund zwei Wochen dauert ein typischer Sprint.

Typische ScrumButs

Die Agentur AOE media begann bereits 2007, die ersten Projekte mit Hilfe agiler Methoden umzusetzen und machte dabei erste praktische Erfahrungen mit Plannings, Reviews und Retrospektiven – und erzielte direkt Erfolge. Die Retrospektiven zeigten schnell, dass sich Scrum stetig verbessern lässt. An dieser Stelle ist jedoch Vorsicht geboten: Wer Scrum einführt, für den ist die Versuchung oftmals groß, direkt eigene Modifikationen an Scrum vorzunehmen (ScrumButs  ) und wichtige Elemente wegzurationalisieren. Doch oft zeigt sich, dass man die für den Erfolg existenzielle Bedeutung dieser Elemente nur noch nicht verstanden hat. Typische Beispiele für so einen ScrumBut sind:

Wir nutzen Scrum, aber wir...

• verzichten auf den Scrum Master, da das Team zu klein ist.
• brauchen das aufwändige Schätzen des Aufwands einzelner Aufgaben nicht.
• verlängern die Sprints, bis wir das Ziel erreichen.
• kommen ohne die Retrospektiven aus.

Ein absolutes Muss in Scrum sind regelmäßige, feste Zeitabschnitte (Timeboxes). Schafft man die Arbeit innerhalb der festgelegten Iteration nicht, sollte das Team keinesfalls den Zeitraum verlängern. Vielmehr sollte man sich überlegen, wie man das Projekt in kleinere Inkremente aufteilen kann. Das Motto lautet hierbei: „How to slice the Elephant?“ Ein weiteres Risiko ist, dass sich ein Scrum Master wie ein Projektmanager verhält und sich als Teamleitung versteht. Bei Scrum hat jedoch das Team die Autorität. Darüber hinaus muss der Kunde für die agile Entwicklung bereit sein – also nicht mehr im Plan Driven Developement leben und denken, sondern die Rolle des Product Owners wirklich erfüllen können. Ist das nicht der Fall, lässt sich sein Projekt nur sehr schwer mit Hilfe von Scrum verwirklichen. All dies führt dazu, dass Organisationen (auf Kunden- wie auf Dienstleister-Seite) bei schlechten Scrum-Interpretationen schnell dazu neigen, die Methode als ungeeignet über Bord zu werfen und für den Misserfolg eines Projekts verantwortlich zu machen. Man sollte Scrum daher unbedingt sauber implementieren. Später lassen sich durchaus sinnvolle, zum Unternehmen passende Modifizierungen machen. Diese sollten nicht so radikal wie bei einem ScrumBut sein, doch lässt sich etwa die Rolle des Scrum Master anpassen. AOE media hat zum Beispiel seinen eigenen Weg gefunden und sieht Scrum heute als Framework, das sich an verschiedene Projekte und Situationen anpassen lässt.

Wann Scrum, wann Kanban?

Auch Kanban hat AOE media eingeführt: Hier gibt es mehrere Boards mit sehr unterschiedlichen Designs und mehreren Lanes. Zu Beginn hatten die Teams noch wenig Erfahrung, wann welche Methode einzusetzen ist: Scrum und Kanban wurden deshalb parallel verwendet. So konnte man sehr gut vergleichen, welche Methode für welches Projekt und welches Team besser geeignet ist. Kanban führt vor allem zu deutlichen Verbesserungen bei projektübergreifenden Teams, bei kontinuierlichen, schlecht planbaren Aufgaben und bei kleineren Projekten, die sich nicht in Iterationen aufteilen lassen. Für große, komplexe Aufträge und vor allem langfristige Projekte eignet sich Scrum besser.

Bunte Post-Its helfen, die aktuellen Projektsituation zu visualisieren.

Eigenmotivation und Transparenz

Bei AOE media entdeckten die Unternehmensleitung und die Entwickler gleichermaßen die agile Entwicklung für sich. Pioniere aus verschiedenen Unternehmensbereichen erarbeiteten sich damals gemeinsam die Einführung der agilen Ansätze, die stark auf Eigenmotivation und Selbstbestimmung setzen und damit sehr gut zur flachen Hierarchie und den gelebten Werten der Agentur passen. Im Zuge der agilen Entwicklung machte sich das Management auch mehr und mehr Gedanken um intrinsische Faktoren wie die Mitbestimmung, Verantwortung oder die Motivation, die aus der Person oder einer Aufgabe entspringt.

Dass Mitarbeiter ihre Aufgaben – wie in Scrum oder Kanban – innerhalb eines Rahmens selbst wählen können, trägt ganz erheblich zu einer hohen Arbeitszufriedenheit und hervorragenden Ergebnissen bei. Besonders Scrum ermöglicht zudem ein hohes Maß an Transparenz. Einerseits im Team, andererseits aber auch dem Kunden gegenüber: Release-Pläne sind durch die regelmäßigen Aktualisierungen am Ende jeder Iteration nicht länger ein frommer Wunsch, sondern Realität. Dies zieht sich hin bis zur Vertragsgestaltung: AOE media bietet Kunden zum Beispiel einen eigens entwickelten agilen Festpreisvertrag.

Meetings und Open Fridays

Meetings sind in Scrum keine Berichte „von unten“ an einen Projektleiter „da oben“. Sie dienen vielmehr der Information des gesamten Teams. Jeder kann im täglichen Meeting (Daily) sagen, was er gemacht hat, was er als nächstes angeht und auch, was ihn eventuell aufgehalten hat. Hier kommt unter anderem der Scrum Master zum Einsatz. Er sorgt dafür, dass der Fokus während des Meetings nicht verloren geht – etwa weil auf einmal über die defekte Kaffeemaschine gesprochen wird. AOE media hat zudem spezielle Formen der Retrospektive eingeführt. Dazu gehört zum Beispiel der Open Friday, der quartalsweise nach verschiedenen Methoden abläuft, etwa als Open Space . So besprachen die Mitarbeiter beim letzten Open Friday beispielsweise, welche Möglichkeiten AOE media hinsichtlich Feedback, Offenheit und Transparenz bietet oder wie sich die Arbeit im Support-Team attraktiver gestalten lässt. Daraus bildeten sich regelmäßig stattfindende Arbeitsgruppen.

Fazit

Wer Scrum einführen will, für den reicht es nicht, Bücher zu lesen: Zwar sind die Grundlagen von Scrum oder Kanban einfach zu verstehen. Die disziplinierte Umsetzung ist jedoch nicht ganz so leicht einzuhalten. Doch nur sie führt letztlich in die „Freiheit“ und aus der klassischen Projektmanagement-Tretmühle. Es lohnt sich, die (klassischen) Projektmanager, das Team und die Kunden zu schulen. Auch ein Scrum-Coach kann sich als wertvoll erweisen. Scrum ist dabei wesentlich mehr als ein neues Instrument der Software- oder Produktentwicklung: Scrum führt einen Paradigmenwechsel ein, der vom gesamten Team und auch den Kunden ein Umdenken verlangt. Die Voraussetzung, um agile Entwicklung zur Maxime der Unternehmenskultur zu machen, sind der Mut zu kontinuierlicher Veränderung, das Lernen aus Fehlern und der Wille zur Verbesserung der Prozesse. Das Wesentliche: Alle Mitarbeiter, nicht bloß das Management, müssen beteiligt sein. Nur dann wird agile Entwicklung im Unternehmen auch wirklich gelebt.

http://t3n.de/magazin/praxisbericht-scrum-kanban-scrumbuts-agiles-232822/